資料を自分で直してしまう病
アクセンチュアでマネージャーになったとき、ぼくは資料を自分で直していました。
メンバーが作ったスライドを見て、「ここのロジック、ちょっと弱いな」と思ったら、自分で手を入れる。アイデアの起点も、どうしても自分で出したくなる。クライアントへの提案が迫っていれば、なおさらです。「自分がやった方が早い」。実際にそうだったと思います。
でも、気づいたら、マネジメントの時間がなくなっていました。
ぼくがやっていたのは、マネージャーの仕事ではなく、スキルの高いプレイヤーの仕事でした。チームの成果を出すために「自分が何とかしないと」と思い込んでいた。でもそれは、マネージャーとしての最大の誤解だったと思います。
日本の管理職の99%がプレイングマネージャー
これはぼくだけの話ではありません。
産業能率大学が上場企業の課長を対象にした調査によると、プレイヤー業務を兼務している課長は99.2%。ほぼ全員です。しかも業務の約半分がプレイヤーとしての仕事に費やされています。
リクルートワークス研究所の調査では、プレイヤー業務の割合が30%を超えるとチームの業績が悪化し始めるという結果が出ています。適切なのは20〜30%。でも現実には、管理職の85%がプレイヤー業務3割以上で、最も多い回答は70〜80%でした。
つまり、ほとんどのマネージャーが「やりすぎ」の状態にいます。
理由のトップは「難度の高い業務を遂行する人材が少ない」（57.2%）。要するに、「任せられる人がいないから自分でやるしかない」。ぼくがアクセンチュアで感じていたことと同じです。でも、その構造を放置したまま自分が巻き取り続けると、いつまで経ってもチームは育ちません。
新任マネージャーの40%が18ヶ月で失敗する
海外の調査にも目を向けると、もっとシビアな数字が出てきます。
CEB（現Gartner）の調査では、新しくマネージャーになった人の約40%が18ヶ月以内に失敗するとされています。Korn Ferryの調査ではさらに厳しく、初めてリーダー職に就いた人の80%以上がうまくいかないという結果もあります。
なぜこれほど失敗するのか。最大の原因は、プレイヤーとして評価されたスキルがマネージャーの役割とは別物だということです。個人として成果を出す力と、チームに成果を出させる力は、まったく違う筋肉を使います。
でも、多くの組織では「プレイヤーとして優秀だった人」がマネージャーに昇格します。そして、特にトレーニングもないまま現場に放り込まれる。英国の調査では、マネージャーとしてのトレーニングを一切受けずに管理職になった人が82%にのぼります。
ぼく自身も、マネージャーの仕事が何なのか、誰にも教わらなかった。プレイヤーとして培ったやり方をそのまま続けて、それが問題だということにしばらく気づけませんでした。
広告代理店では「任せて待つ」ができていた
不思議なことに、博報堂にいたときは、これができていました。
広告代理店は分業が前提です。制作は制作、ストラテジックプランナーはストプラ。ぼくは全体を統括するディレクターのポジションだったので、それぞれに任せて、上がってきたものに対してフィードバックする。そういう動き方が自然にできていました。
なぜかというと、広告代理店というシステム自体が「チームで動くもの」として設計されているからです。個人が全部やる前提になっていない。だから、ディレクションして待つことに違和感がなかった。
あと、日本の広告代理店は、個人への成果プレッシャーがそこまで強くないという面もあります。チームとして評価される文化がベースにある。これは大きかったと思います。
コンサルに来て、プレイヤーに戻ってしまった
コンサルは構造が違います。
その人自身の市場価値がいくらか。それが評価の軸です。マネージャーという肩書きになっても、「個人としてどれだけバリューを出したか」が常に問われる。その空気の中で、ぼくはプレイヤーに戻ってしまいました。
振り返ると、目標設計はできていたと思います。クライアントに対して何を達成するか、どこに向かうか。そこは見えていました。
でも、「誰がどのポジションを担って、どう進めるか」を具体的にディレクションできていなかった。若手がアイデアを出しやすい環境を作ること。資料はディレクションだけして任せること。本来やるべきだったことが、全部後回しになっていました。
プレイヤーとして優秀だった自分のやり方を、そのまま持ち込んでしまった。過去の勝ちパターンに囚われていたんだと思います。
マネージャーの仕事は「環境をつくること」
マネージャーの仕事は、自分が成果を出すことではなく、メンバーが成果を出せる状態をつくることです。
言葉にすると当たり前に聞こえます。でも、実際にこれを徹底できている人はかなり少ないと思います。具体的に何をするのか、ぼくなりに整理するとこうなります。
- 優先順位を決める。そして「やらないこと」を決める
- 上との交渉や調整を引き受けて、メンバーの手を空ける
- メンバーが自分で判断できる範囲を、少しずつ広げていく
- 問題が小さいうちに気づいて、手を打つ
- チームの外に出て、情報や機会を持ち帰る
どれも地味です。プレイヤー時代のように「自分がこれを作った」「このアイデアはぼくが出した」という手応えがない。でも、メンバーが迷わず動けている状態をつくれているなら、それがマネジメントの成果です。
Gallupの調査では、チームのエンゲージメント（仕事への意欲や当事者意識）の70%はマネージャーに起因するという結果が出ています。メンバーのやる気は、給料や制度ではなく、直属のマネージャーの振る舞いで大きく変わる。つまり、マネージャーが環境づくりに集中するかどうかで、チームのパフォーマンスはかなり変わるということです。
「自分がやった方が早い」の3ヶ月後
「自分がやった方が早い」は、その瞬間だけを切り取れば事実です。
経験があるぶん、資料のクオリティは上がるし、アイデアの精度も高い。目の前の締め切りには間に合います。
でも、それを3ヶ月続けたらどうなるか。
メンバーは「どうせマネージャーが直すから」と思い始めます。自分で考える力が育たない。判断の経験が積めない。マネージャー自身は疲弊して、本来やるべき中長期の設計やチームの外との交渉に手が回らなくなる。
ラーニングエージェンシーが管理職1,070人に行った調査では、悩みの1位は「部下の育成」（50.5%）でした。半分以上の管理職が部下の育成に悩んでいる。でも、部下を育てる時間を自分のプレイヤー業務で食い潰しているなら、育つはずがありません。
プレイヤー業務が5割を超える管理職は、月200時間以上の長時間労働の割合が43.1%という調査結果もあります。自分が倒れたら、チームごと止まる。それは、マネジメントができている状態とは言えません。
マネージャーがやるべきでないこと
何をやるかと同じくらい、何をやらないかが大事だと思います。
ぼくが振り返って「これはマネージャーの仕事じゃなかった」と思うことを挙げます。
- 自分が一番詳しいからと実務を巻き取る
- メンバーより先にクライアントに返事する
- 資料の細部を自分で直す
- すべての会議に出る
- アイデアの最初の一手を自分で出す
全部、ぼくがやっていたことです。どれも「チームのため」だと思っていました。でも実際は、メンバーが経験を積む機会を奪っていただけでした。
サッカーで言えば、監督がピッチに出てボールを蹴っているようなものです。ワールドクラスの選手が揃えば、戦術がなくてもある程度は勝ててしまう。でも、それは監督の仕事ではありません。メンバー一人ひとりの力をどう配置して、どう組み合わせて、どこに向かわせるかを設計すること。ぼくがアクセンチュアで足りなかったのは、まさにこの部分でした。
環境が変わったら、自分のOSも入れ替える
ぼくの場合、広告代理店からコンサルに移ったことで、環境が変わり、評価の仕組みが変わりました。でも自分のスタイルは変えられなかった。
広告代理店は、システムがチーム前提で設計されていたから、自然と「任せる」ができていました。でもコンサルに来て、個人の市場価値で評価される環境になった途端、「自分が成果を出さないと」に引き戻された。
これは環境のせいだけではなく、ぼく自身が「プレイヤーとしての成功体験」を手放せなかったからだと思います。
2024年のGallupの調査では、世界全体でマネージャーのエンゲージメントが30%から27%に低下しています。個人としてのメンバーは18%で横ばいなのに、マネージャーだけが落ちている。責任が増え続けるのに、やり方を教わる機会がない。その結果、マネージャー自身が疲弊して意欲を失っている。
環境が変われば、勝ち方も変わる。プレイヤーとして培ったOSを、マネージャーのOSに入れ替える。頭ではわかっていても、これが一番難しかったと思います。
過去の自分を捨てるところから
プレイヤーとして実績を出してきた人ほど、マネージャーへのスイッチは難しいと思います。
成功体験があるから、同じやり方で勝とうとする。自分が手を動かせば成果が出ることを知っている。でも、それを続ける限り、マネジメントは始まりません。
ぼくがこの記事で伝えたかったことは、結局ひとつです。マネージャーの仕事は、自分が優秀であることではなく、チームが優秀に動ける環境をつくること。そのためには、過去の勝ちパターンを手放す必要がある。
メンバーが自分で考えて、自分で動いて、自分で成果を出している。その状態をつくれたとき、たぶん、プレイヤー時代とは全然違う手応えがあるんだと思います。
ぼく自身、まだその途中にいます。
ひとりで抱えなくていい
ここまで読んで、「自分も同じだ」と思った人もいるかもしれません。
ぼく自身、プレイヤーからマネージャーへのスイッチにかなり苦労しました。頭ではわかっていても、行動を変えるのは簡単ではありません。成功体験が強いほど、手放すのが怖い。
もし今、マネジメントのやり方に迷っているなら、ビジネスコーチングという選択肢があります。ぼくが知っているサービスの中では、ZaPASSがマネージャー層に向いていると思います。
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マネジメントの悩みは、上にも下にも相談しづらいものです。社外のプロに壁打ちできる環境があるだけで、視界がかなり変わると思います。